Blogi

Luottamus sosiaalisena pääomana on yksi yrityksen tärkeimmistä voimavaroista ja se on ensiarvoisen tärkeää henkilöstön, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien välisen yhteistyön laadun muodostumisessa. Liiketoimintaetiikalla tähdätään siihen, että luottamuksen, moraalin ja eettisyyden periaatteet ovat käytössä liiketoimintaa koskevissa päätöksissä ja niiden toteutuksissa.

Teemme yksilöinä päätöksiä joka päivä -osa päätöksistämme ovat hyvin pieniä ja ”arkisia” ja osa tekemistämme päätöksistä ovat suuresti elämäämme tai jopa muihin ihmisiin vaikuttavia päätöksiä. Päätöksen tekeminen on aina kannanotto, jossa paljastamme omaa sisintämme, ajatteluamme ja arvomaailmaamme -enemmän tai vähemmän ja tietoisesti tai tiedostamatta. Kaikkia tekemiämme päätöksiä emme välttämättä edes tunnista päätökseksi, kuten esimerkiksi laittaessamme roskat niille tarkoitettuun paikkaan sen sijaan, että heittäisimme ne luontoon tai muualle, minne ne eivät kuulu. Päätöksen tekeminen on siis aina kannanotto, vaikka se ei yksittäisenä tekona aina ole välttämättä merkitykseltään erityisen suuri ja vaikuttava. Eettisen päätöksenteon tulisi olla aina tietoista ja siinä tulisi näkyä laaja-alainen ja moniuloitteinen harkinta, jossa huomioidaan erilaisten sidosryhmien näkökulmat. Eettisen päätöksen tulisi olla kaikki päätöksen vaikutuspiirissä olevat nykyiset ja tulevat sidosryhmät huomioon ottavan harkinnan, ajattelun ja keskustelun tulos -kuulostaapa haasteelliselta!!?

Eettisen päätöksenteon tulisi olla aina tietoista ja siinä tulisi näkyä laaja-alainen ja moniuloitteinen harkinta, jossa huomioidaan erilaisten sidosryhmien näkökulmat.

Päätöksien tekeminen on johtamistoiminnan sydän, eikä ole toista johtamisen prosessiin kuuluvaa toimintoa, joka kuvaisi johtamista paremmin. Johtajat joutuvat tekemään yhä enemmän eettisiä valintoja ja päätöksiä, joten on ihan hyödyllistä kehittää eettisen päätöksenteon taitoja.

Slovenialainen katolinen pappi Anton Jamnik on tieteellisessä liiketoimintaetiikan haasteita tutkivassa tutkimuksessaan listannut viisi syytä, miksi eettistä päätöksentekoa on hyödyllistä kehittää:

 1) epäeettisen organisaation aiheuttamien kustannuksien välttäminen,

2) eettisesti kyseenalaisen johtamisrooliin liittyvän tietoisuuden puutteen poistaminen,

3) yleisen moraalin heikentymisen ja eettisille riskeille altistumisen välttäminen,

4) organisaation mainetta uhkaavan korruption paineen havaitseminen ja välttäminen,

5) kannattavuuden paranemisen hyötyjen ja toivotunlaisen organisatorisen järjestyksen saavuttaminen.

Etiikan professori Domingo Garcia-Marzàn mukaan yrityksen täytyy muodostaa normatiiviset raamit siihen, millainen toiminta yrityksessä on sallittua ja millainen ei. Tämän kehyksen perusajatuksena on erottaa toisistaan yleinen etu ja yksilöiden ja ryhmien omat intressit. Tarkoituksena on osoittaa, että yrityksen sidosryhmillä on yhteisiä intressejä, jotka vaativat johdon toiminnassa ja päätöksenteossa tietynlaista orientoitumista. Nämä yleiset intressit ovat joukko moraalisia odotuksia, jotka perustuvat kaikkien toimijoiden tasavertaisen arvon tunnustamiseen. Yrityksessä tulee olla yleiset minimiarvot, joita kunnioitetaan organisaatiossa ja suhteissa kaikkiin sidosryhmiin. Jokaisen ryhmän intressit eritellään perusarvojen pohjalta, kuitenkin pelkästään yrityksen näkemyksen perusteella, jolloin liiketoimintaetiikan määrittelystä tulee juuri sellainen, kuin sen tulee olla kyseisessä yrityksessä.

Yrityksen täytyy muodostaa normatiiviset raamit siihen, millainen toiminta yrityksessä on sallittua ja millainen ei.

Ihanne tapauksessa eettisen päätöksenteon prosessiin kuuluu perusarvojen määrittelemisen lisäksi määritellä myös kaikki ryhmät, jotka ovat vaikuttamassa yrityksen päätöksiin ja toimintaan, sekä ne ryhmät, joihin yrityksen toiminta ja päätökset vaikuttavat. Tämän lisäksi tulee ottaa huomioon myös tulevat sukupolvet, joihin yritysten tämän hetkiset toiminta ja päätökset tulevat vaikuttamaan. Eettisen toiminnan ajatuksena on se, että kaikki osapuolet ovat mukana tuomassa omat intressit keskusteluun. On kuitenkin ryhmiä, joihin yrityksen päätökset vaikuttavat, mutta heidän ei ole mahdollista olla mukana vaikuttamassa, kuten tulevat sukupolvet. Yrityksen sidosryhmien analysointi tehdään heidän osallistumistapansa osalta sisältäen myös ne tahot, jotka heitä edustavat. Ympäristöasioiden huomioon ottaminen yritysten ja organisaatioiden päätöksenteossa on yksi hyvä esimerkki tulevien sidosryhmien ja sukupolvien huomioon ottamisesta päätettäessä asioista tänään.

Eettisen toiminnan ajatuksena on se, että kaikki osapuolet ovat mukana tuomassa omat intressit keskusteluun.

Laura Nash (1981) on puolestaan esittänyt 12 päätöksen tekijälle itselleen esitettävää kysymystä auttamaan eettisten päätösten tekemisessä:

1. Oletko määritellyt ongelman täsmällisesti?

2. Miten määrittelisit ongelman, jos olisit vastapuolella?

3. Miten tähän tilanteeseen päädyttiin?

4. Kenelle ja mille olet lojaali henkilönä ja yhtiön jäsenenä?

5. Mikä on tämän päätöksen tarkoitus?

6. Miten päätös suhteutuu todennäköiseen lopputulokseen?

7. Keitä mahdollinen päätös tai toiminta vahingoittaisi?

8. Voitko sitoutua keskustelemaan asianosaisten kanssa ongelmasta ennen päätöksen 9. Voitko luottaa siihen, että asemasi on pitkään päätöksen jälkeenkin yhtä vakaa kuin tällä hetkellä?

10. Voitko kertoa päätöksestäsi tai toiminnastasi esimiehelle, toimitusjohtajalle, hallitukselle tai perheelle ilman epävarmuutta ja tunnontuskia?

11. Mikä on päätöksesi symbolinen merkitys ja ymmärretäänkö se vai voidaanko se ymmärtää väärin?

12. Millaisissa olosuhteissa voisit hyväksyä poikkeuksia?

Ennen päätöksen tekemistä on vielä mietittävä, onko aikomasi päätös lainmukainen, onko se tasapuolinen ja reilu kaikille osapuolille sekä mitä ajattelen itsestäni päätöksen teon jälkeen?

Muita hyödyllisiä eettistä päätöksentekoa tukevia kysymyksiä, jotka organisaatiojohtajat voivat tehdä itselleen ennen päätöksien tekemistä ”eettisenä tsekkauksena” ovat:

1. Onko tämä laillista? Rikonko päätökselläni siviili- tai yhteisölakia?
2. Tukeeko päätökseni tasapuolisuutta? Onko päätökseni oikeudenmukainen kaikille asianosaisille sekä lyhyellä-, että pitkällä aikavälillä? Edistääkö päätökseni win-win tilanteita?
3. Miten itse koen päätökseni? Tunnenko ylpeyttä päätöksestäni? Tuntuisiko minusta hyvältä lukea tekemästäni päätöksestä mediassa? Tuntuisiko hyvältä, jos perheeni saisi kuulla tekemästäni päätöksestä?

Eettinen tarkastus on yksi keino varmistaa liiketoimintaetiikan toteutuminen organisaatiossa ja se lisää samalla myös eettistä keskustelua työyhteisössä ja lisää näin myös harkintaa päätöksentekoon. Sisäiset tarkastajat ovat etulyöntiasemassa tuomaan eettistä harkintaa johtajien päätöksentekoon toimiessaan johdon tukena ja kumppanina organisaatioiden tavoitteiden saavuttamisessa.

09.09.2020

Kirsi Sukuvaara

Yrityspeili Oy

Organisaatiokulttuuri näkyy jokapäiväisessä toiminnassa ja samalla tämä toiminta kertoo paljon olemassa olevasta kulttuurista, kuten esimerkiksi organisaation arvoista, ihmiskäsityksestä ja johtamistyylistä. Kulttuuri heijastaa yrityksen arvoja ja luo perustan organisaation käyttäytymismalleille ja sitä kautta myös riskienhallintaan. Kulttuuria tulee johtaa ohjaamalla toimintatapoja, käyttäytymistä ja jopa asenteita toivottuun suuntaan. Kulttuuria tulee johtaa aivan, kuten organisaatiossa johdetaan esimerkiksi strategista toimintaa kohti tavoitteita ja päämääriä. Hyvä organisaatiokulttuuri on pohja onnistumisille, innovatiivisuudelle, avoimuudelle sekä jatkuvalle kehittymiselle.

Miksi kulttuuria tulisi mitata?

Kulttuuria tulee johtaa, jotta se muodostaa halutunlaisen toimintaympäristön ja alustan toivotunlaiselle käyttäytymiselle, ihmisten kohtaamiselle ja asennoitumiselle työhön. Kulttuurin tulee heijastaa myös organisaation arvoja ja tukea strategiaa ja visiota. Mittarit ovat johtamisen työkaluja, joiden avulla saadaan tietoa johtamisen tueksi. Yleisesti ottaen mittauksen tarkoitus on paremman ymmärryksen saaminen mittauksen kohteena olevasta asiasta ja johtaa näin ollen oikeisiin johtopäätöksiin ja kehittämistoimenpiteisiin. Mittaamiseen liittyy aina seuranta, joka on avainasemassa kaikessa tekemisessä. Kulttuurin mittaamisessakin tulosten ja tehtävien kehittämistoimenpiteiden seurata systemaattisesti on tavoitteiden saavuttamiseksi tärkeää. Asioilla tulee olla merkitys, jotta niillä saavutetaan päämääriä. Mittaamisellakaan ei ole mitään merkitystä organisaation toiminnan tai kehittymisen kannalta, jos ne eivät ensinnäkään mittaa oikeita asioita, niitä ei ymmärretä, niitä ei analysoida tai niiden muutoksia ei seurata.

Kulttuuria tulee mitata ensinnäkin siitä syystä, että sitä voidaan johtaa relevantin, mitatun tiedon perusteella. Toiseksi johtajien tulee saada tietoa organisaation kulttuurin nykytilasta tai -tasosta, jotta tilanne voidaan analysoida tulosten raportoimiseksi ja kehitysehdotusten muodostamiseksi. Kulttuurin mittaamista tarvitaan ihan samasta syystä kuin esimerkiksi taloudellisen toiminnan mittaamista. Mittaamisen tarkoituksena on tiedon saanti mittaushetken tilanteesta, jota verrataan tavoitekulttuurin arvoihin ja näin voidaan todeta tavoitteen saavuttaminen, tehdyn työn oikeasuuntaisuus tai muutostarve tulevissa tehtävissä tavoitteen saavuttamiseksi.

Mitä on kulttuurin mittaaminen?

Mittaamisessa yleisesti verrataan toteutuneita arvoja esimerkiksi tavoitearvoihin ja/tai aikaisemman mittauksen arvoihin, kun arvioidaan toiminnan kehittymistä. Vaikeusastetta kulttuurin mittaamiseen tuo mitattavien arvojen kvalitatiivinen ”olomuoto”, jolloin näille arvoille on annettava hieman teennäisesti numeerinen muoto. Tämä ”olomuodon” muutos vaatii tarkkaa määrittelyä, jotta tuloksia voidaan jatkossa verrata, analysoida ja tulkita. Kulttuurin mittaamisessa tulisi ensin määritellä, mitä kulttuuri on. Kulttuuri on hyvin vaikeasti määriteltävissä yksiselitteisesti ja niinpä määritelmiä on todennäköisesti yhtä monta, kuin on määrittelijääkin. Yhteenvetona monista vaihtoehdoista muodostan määritelmän ”Organisaatiokulttuuri on sosiaalisen mallin, arvojen ja uskomusten myötä omaksuttu ryhmän kollektiivinen tapa toimia, käyttäytyä ja asennoitua, etenkin silloin, kun ne toteutuvat rehellisimmillään ilman valvontaa”.

Kulttuurin mittaamisessa on mielestäni tärkeää mitata organisaation arvojen toteutumista, johtamistyyliä ja eettisten hyveiden ja toimintatapojen toteutumista. Lisäksi voidaan mitata esimerkiksi hyvän hallinnointitavan toteutumista, maineriskin hallintaa ja työhyvinvointiin liittyviä asioita. Mielestäni kulttuuria tulisi mitata monipuolisesti kulttuurin muodostumiseen vaikuttavien osa-alueiden osalta. Kulttuurin kannalta tärkeitä asioita ovat myös organisaation ihmiskäsitys, keskustelukulttuurin avoimuus ja organisaation päätöksenteon ja viestinnän läpinäkyvyys. Kulttuurin mittaamisella selvitetään kulttuurin nykytila sekä kehittämiskohteet tavoitekulttuurin saavuttamiseksi.

Miten kulttuuria voi mitata?

The Corporate Ethical Virtues model (CEV) eli eettisen organisaatiokulttuurin malli on liiketoimintaetiikan ja integriteetin professorin Muel Kapteinin luoma malli, jolla kyetään arvioimaan ja mittaamaan yrityksen eettistä toimintaa ja kulttuuria. Empiirisesti testattu CEV -malli koostuu kahdeksasta organisaation hyveestä, joita ovat selkeys, esimiestyön yhdenmukaisuus, johtamisen yhdenmukaisuus, toteutettavuus, organisaation tuki, vuorovaikutteisuus, keskustelevuus ja seuraamukset. CEV -malli muodostaa formatiivisen kriteeristön yrityksen eettiselle kulttuurille. Organisaation eettinen kulttuuri on osa organisaatiokokonaisuutta. CEV -malli antaa viitekehyksen organisaation kulttuurin tutkimiseen; kyselyn seurauksena saatava mittari mittaa eettisen kulttuurin tasoa johtajien ja työntekijöiden keskuudessa. Tällaisen sisäisen arvioinnin tulosten perusteella johto voi määritellä, missä määrin heillä eettinen kulttuuri on hallinnassa, ja tulosten perusteella he ymmärtävät syitä ja ennakoivia merkkejä epäeettiselle toiminnalle organisaatiossa. Lisäksi johtajilla on tämän arvioinnin jälkeen tietoa siitä, millä alueella tarvitaan lisää mittauksia ja arviointia. CEV -mallissa on mahdollista tehdä vertailua ja toimintakohtaista räätälöintiä, kun vastauksia organisaation yksikköä kohden on riittävästi. Organisaation eettisyyttä voidaan johtaa tehokkaammin mittaamalla koettua organisaation eettisyyttä luotettavasti ja hienovaraisesti. Organisaation hyveellisyys voidaan määritellä sen mukaisesti, missä määrin organisaatiokulttuuri ohjaa työntekijöitä toimimaan eettisesti ja toisaalta estää heitä toimimasta epäeettisesti.

CEV -mallin hyveet

1) Selkeys        Selkeyden hyveellä tarkoitetaan sääntöjen ja normien selkeää ja yksiselitteistä esittämistä siten, että kaikilla työntekijöillä on yhtäläinen ja samalla tavalla ymmärretty käsitys siitä, kuinka organisaatiossa toimitaan ja käyttäydytään.

2) Esimiestyön yhteneväisyys ja 3) Ylimmän johdon toiminnan yhteneväisyys

Johdon ja esimiesten esimerkki sekä käyttäytymisen ja toiminnan yhdenmukaisuus ovat ohjeistuksia, periaatteita ja sääntöjä tärkeämmässä asemassa, kun työntekijä omaksuu oman toimintamallinsa organisaatiossa.

4) Toteutettavuus

Toteutettavuuden hyve kuvaa sitä, missä määrin organisaation toiminta luo työntekijälle edellytyksiä noudattaa normatiivisia sääntöjä. Kaptein havaitsi, että epäeetistä käyttäytymistä ilmenee, kun työntekijöillä ei ole riittävästi aikaa, rahaa, työvälineitä, tietoja ja valtuuksia täyttää velvollisuutensa. Lisäksi ylisuuret tavoitteet lisäävät epäeettisen toiminnan riskiä ja näin ollen eettisen toiminnan kannalta on tärkeää, että työntekijöille asetetut vaatimukset ovat toteutettavissa.

5) Organisaation tuki              

Organisaation tuki työntekijöille on hyvin tärkeää, jotta he saavuttavat heiltä odotetut vaatimukset. Tutkimuksissa on havaittu, että ei-motivoituneet ja tyytymättömät työntekijät toimivat todennäköisemmin epäeettisesti. Työntekijät, jotka tuntevat, ettei heitä oteta vakavasti tai eivät koe itseään kohdeltavan tasapuolisesti, voivat käyttäytyä epäeettisesti ja vahingoittaa työympäristöä tahallisesti tasapainottaakseen omia oikeuksiaan.

6) Läpinäkyvyys

Työntekijää voidaan pitää vastuullisena teoistaan vain, jos hän on ollut tai hänen olisi pitänyt olla tietoinen toimintansa vakavista seurauksista. Jos työntekijä ei ole tietoinen toimintansa vakavuudesta, hänellä ei ole mahdollisuutta kiinnittää huomiota tai korjata toimintaansa ja näin ollen hän keskittyy vain työn tekemiseen eikä sen seuraamuksiin. Läpinäkyvässä työyhteisössä työntekijä onnistuu korjaamaan toimintaansa samoin, kuin kollegan tai esimiehen toimintaa, koska toiminta ja tiedonkulku on avointa.

7) Organisaation keskustelukulttuuri

Keskusteltavuus kuvaa avoimuutta organisaatiossa ja konkretisoituu siinä, millaiset mahdollisuudet työntekijän on ottaa puheeksi eettisiä asioita. Keskusteleva kulttuuri kannustaa työntekijöitä oppimaan toistensa tekemistä virheistä sallien keskustelun, pohdinnan ja analysoinnin työntekijöiden kesken ja näin estetään osa epäeettisestä toiminnasta.

8) Seuraamuksellisuus

Eettisesti toimivan yrityskulttuurin muodostumisen ja kehittymisen kannalta on erittäin tärkeää, että toiminnalla on selkeät ja kaikkien tiedossa olevat seuraamukset. Työyhteisössä tulee olla tiedossa, mitä seuraa epäeettisestä toiminnasta. Organisaatiossa toiminnan kautta henkilöstö oppii, millaisesta toiminnasta ja käyttäytymisestä palkitaan ja millaisesta seuraa negatiivisia sanktioita.

CEV -mallin hyveitä voi mitata haastattelemalla, havainnoimalla ja tekemällä kyselyjä hyveiden toteutumisesta käytännössä verrattuna tavoitteeseen. Arvioinnissa voi käyttää esimerkiksi 5 -portaista Likert asteikkoa, jossa 1 = ei toteudu lainkaan ja 5 = toteutuu täysin.

Miten CEV -mallin voisi täydentää?

CEV -malli on hyvä lähtökohta kulttuurin mittaamiseksi, mutta lisäksi kulttuurin mittaamista voi ja tulisi mielestäni laajentaa esimerkiksi tekemällä arviointia organisaation hallinnointitavasta, riskienhallinnasta ja sitoumuksien hoitamisesta. Lisäksi Niina Ratsulan ja Anna Rombergin Nordic Business Ethics tutkimuksessa on erittäin hyviä organisaation eettiseen toimintaan ja kulttuuriin liittyviä kysymyksiä, jotka tuovat todellista lisäarvoa eettisen kulttuurin mittaamiseen. Liittäisin mittaamiseen vielä etiikan professori Domingo Garcia-Marzàn (2005) 10 eettistä arvoa, joita hän pitää organisaation minimiarvoina, joita hänen mukaansa tulee kunnioittaa organisaatiossa ja suhteissa kaikkiin sidosryhmiin:

• INTEGRITEETTI; johdonmukaisuus sanojen ja tekojen välillä.

 • USKOTTAVUUS; luottamus yritykselle asetettujen odotusten suhteen.

• OIKEUDENMUKAISUUS; vastuiden ja oikeuksien tasapuolinen jakaminen.

• VUOROVAIKUTTEISUUS; mahdollisuus osallistua ja yhteisymmärrys eri ryhmien välillä

• LÄPINÄKYVYYS; tiedon totuudenmukaisuus, ymmärrettävyys ja saatavuus sisäisen ja ulkoisen viestinnän rakenteessa

• ARVOKKUUS/IHMISARVO; ihmisoikeuksien kunnioitus ja rohkaisu vastavuoroiseen ihmisten kohteluun.

• LAINMUKAISUUS; lakien ja säännöksien noudattaminen.

• KANSALAISOIKEUDET; osallistuminen alueelliseen kehittämiseen, yhteisvastuulliseen toimintaan.

• YMPÄRISTÖ; osallistua ympäristön säilyttämiseen ja kehittämiseen.

• VASTUULLISUUS; kyky vastata sosiaalisiin odotuksiin ja vaatimuksiin.

Kulttuurin mittaaminen on organisaation toimintatapojen ja käyttäytymisen arviointia eettisten periaatteiden, organisaation arvojen ja strategian toteutumisen näkökulmasta sekä yleisten hyvien tapojen mukaisen käyttäytymisen suhteen. Kulttuurin mittaamisessa ja toiminnan arvioinnissa tulee huomioida vähintäänkin ylimmän johdon ja työntekijöiden näkökulmat, mutta myös esimiestasojen näkemykset erikseen, mikäli organisaatiossa sellaisia on. Organisaation sisäistä näkökulmaa tulee täydentää riippumattoman ja objektiivisen arvioijan näkemyksillä, jotka täydentävät näitä kulttuurin sisällä toimivien ihmisten arviointeja havainnoimalla toimintaa ulkoapäin ilman olemassa olevan kulttuurin altistusta, joka mukauttaa ja sokeuttaa yksilöitä toimimaan ja näkemään asiat ryhmämallin mukaisesti.

5.5.2020

Kirsi Sukuvaara

Organisaation eettinen toiminta tuottaa paljon positiivisia asioita suoraan ja välillisesti organisaatiolle itselleen, mutta vaikuttaa positiivisesti myös eettisen toimintakulttuurin vaikutuksen alaisina olevien henkilöiden hyvinvointiin. Tutkimusten mukaan yrityksen eettinen toiminta ja etenkin esimiesten ja ylimmän johdon sisäistämät ja käytäntöön viedyt eettiset  arvot parantavat työntekijöiden työtyytyväisyyttä. Työelämänkokemuksen parantumisen lisäksi organisaation eettinen toimintaympäristö vaikuttaa myös työntekijöiden elämäntyytyväisyyteen kokonaisvaltaisesti. Tutkimuksissa on lisäksi todettu, että nämä hyvinvoivat työntekijät kokevat vähemmän stressiä, ovat terveempiä ja heillä todetaan olevan vähemmän työpoissaoloja (Parboteeah, K. P. ym.: Business Ethics, 2013). 

On totta, että eettinen toiminta yrityksessä luo hyvinvointia, mutta luoko se sitä automaattisesti kaikille yrityksessä työskenteleville ja kaikissa tilanteissa?  Voiko organisaatiossa työskennellä ”kahden kerroksen väkeä” hyvinvoinnin jakautumisen suhteen? Onko eettinen toiminta organisaatiossa sisäistetty ja otettu käyttöön oikealla tavalla, jos esimerkiksi joku henkilöstöryhmä ei pääse osalliseksi työhyvinvoinnin kokemisesta? Mitä tapahtuu organisaation eettiselle toiminnalle, arvoille ja työhyvinvoinnille kriisiaikana?

Toisinaan organisaatio voi olla jakautunut kahtia, jolloin siellä työskentelee hyvinvoivia ihmisiä ja toisaalta ihmisiä, joilla asiat eivät välttämättä ole niin hyvin. On organisaatioita, joissa johto- ja esimiestasolla henkilöstö voi hyvin ja he nauttivat työn haasteellisuudesta ja keskinäisestä arvostuksesta. Hyvinvoinnin keskellä harvoin huomataan, että työyhteisössä työskentelee henkilöitä tai henkilöstöryhmiä, joilla työhyvinvointi ja koettu arvostus eivät ole samalla tasolla kuin näillä hyväosaisilla, jotka usein ovat organisaation avainhenkilöitä. Kun hyvinvoiva osa henkilöstöä muodostavat tiiviin yhteisön, hyvinvointi on tietyn ryhmän kollektiivista hyvinvointia. Tällaisessa tilanteessa hyvinvoiva ryhmä voi helposti ajatella saman hyvinvoinnin vallitsevan koko työyhteisössä eikä osata tai haluta nähdä ja tulkita oikein työpahoinvoinnin merkkejä ja oireita, kuten esimerkiksi irtisanoutuneiden määrän kasvua, työtyytyväisyysmittareiden lukemien heikentymistä tai lyhyiden sairauspoissaolojen lisääntymistä. Tässä kohtaa hyvinvoiva osa työyhteisöä sokeutuu toisinaan oman hyvinvointinsa tuloksena ja selittävät selkeät työpahoinvoinnin merkit esimerkiksi henkilöstön ikärakenteella, toimialan epäkiinnostavuudella tai työntekijöiden asennevioilla. Tällaista tilannetta voidaan kutsua eettiseksi sokeutumiseksi. joka voi johtaa huomaamatta epäeettiseen toimintaan työyhteisössä.

Kriisiaikoina, kuten nyt tässä hetkessä, jolloin koronavirus valtaa maailmaa ja organisaatioiden normaali toiminta on vaikeutunut tai jopa täysin pysähtynyt, ei ehkä aivan ensimmäisenä tule mieleen miettiä organisaatiokulttuuria, arvoja tai henkilöstön kokemaa työtyytyväisyyttä. Toisaalta, kun arvot ja kulttuuri näkyvät johdon päätöksissä ja toiminnassa, organisaation todelliset arvot ja kulttuuri tulevat miettimättäkin näkyviin erityisesti kriisiajan teoissa ja ihmisten kohtelussa. Kriisitilanteessa hyvin todennäköisesti joudutaan tekemään rankkojakin henkilöstöön kohdistuvia päätöksiä, jolloin organisaation todelliset arvot tulevat näkyviin siinä, kuinka päätökset laitetaan täytäntöön. Työyhteisön hyvinvointi syntyy yhteistyössä ja vuorovaikutteisessa kanssakäymisessä, jossa arvostetaan ja kunnioitetaan jokaista ihmistä ja jokaisen työpanosta yhdessä ja erikseen. Onnistuneesti rakennetussa työyhteisössä kriisitilanteetkin osataan kohdata yhdessä toinen toistaan tukien ja näin kaikki organisaation jäsenet ovat valmiita joustamaan yhteisen hyvän saavuttamiseksi. Organisaation panostus eettiseen toimintaan ja henkilöstön hyvinvointiin tulee esiin erityisesti vaikeina aikoina ja voi jopa pelastaa organisaation vaikeiden aikojen läpi.

Erittäin riskialttiita tilanteita eettiselle sokeutumiselle ja kulttuurin riskeille ovat myös erilaiset organisaatioiden yhdistymiset, fuusiot ja muut sellaiset paikat, missä kaksi tai jopa useampi erilainen toimintakulttuuri yhdistyy yhdeksi organisaatioksi. Organisaatioiden ja toimintojen yhdistymisissä on samanaikaisesti niin monta asiaa hoidettavana, joista kulttuurin muodostumista ei useinkaan mielletä tärkeimpien hoidettavien asioiden listalle. Näkisin nämä tilanteet sellaisina vaaranpaikkoina, joissa voi huomaamatta syntyä ”kahden kerroksen väen” -kulttuuri, jossa toisesta organisaatiosta siirtyneet ovat ”voittajia” ja toiset ”häviäjiä”. Organisaatioiden yhdistymisissä olisikin kannattavaa ensinnäkin vastuuttaa esimerkiksi työpari tai tiimi huolehtimaan eettisiin toimintatapoihin ja toimintakulttuuriin liittyvien asioiden hoitamisesta ja esiin tuomisesta sekä luottamuksellisen keskustelun ja turvallisuuden tunteen ylläpitämisestä työyhteisössä. Toiseksi etenkin tällaisessa muutostilanteessa, mutta toki myös ilman erityistilannettakin eettisen toiminnan ja työhyvinvoinnin kokemista koko työyhteisössä tulisi seurata, varmistaa ja kehittää. Organisaatioiden yhdistymisiä voi olla edessä koronakriisin jälkeisenä aikana tavallista enemmän ja siinä yksi syy, miksi haluan tuoda esiin tämän erilaisten arvojen ja kulttuurien yhdistämisen yhtenä tärkeänä asiana, joka tulee huomioida onnistuneessa organisaatioiden yhdistämisessä.

Jotta koko organisaatio pääsee osalliseksi työhyvinvoinnista ja sen mukana tulevasta elämäntyytyväisyydestä, tulee eettisen toiminnan ja työtyytyväisyyden kehittämisen olla organisaation strategiassa ja näin ollen koko organisaation yhteinen asia. Työhyvinvoinnin ja -tyytyväisyyden saavuttamiseen tarvitaan johdolta päätöksiä, sitoutumista ja asian päättäväistä edistämistä sekä ihmisten sitouttamista. Sitouttaminen edellyttää johdolta muun muassa esimerkin ja toimintamallin antamista käytännön toiminnassa, avointa keskustelua ja molemminpuolista luottamusta. Erinomainen lähtökohta koko työyhteisöä koskevaan työtyytyväisyyteen voisi olla hyväntahtoinen kannustaminen ja yhdessä tekemisen ilmapiiri, jossa positiivinen kilpailu saa jokaisen tekemään parhaansa ja tuntemaan itsensä tärkeäksi ja arvokkaaksi osaksi organisaatiota ja yhdessä saavutettavia tavoitteita.

Johdon epäeettinen ja sidosryhmiä arvostamaton toiminta tulee yritykselle monessa tapauksessa hyvin kalliiksi niin taloudellisessa, kuin sosiaalisessakin mielessä. Henkilöstöön johdon epäeettisen toiminnan vaikutukset ovat moninaiset, kuten esimerkiksi työilmapiirin heikentyminen ja työntekijöiden uupuminen ja jopa työperäinen sairastuminen. Nämä johtavat puolestaan motivaation, innovatiivisuuden, innostuksen ja sitoutumisen vähenemiseen ja jopa työntekijöiden epäeettisen ja välinpitämättömän asenteen kasvuun työntekoa ja työnantajaa kohtaan. Näiden ei toivottujen seurausten lisäksi johdon epäeettisellä, empatiakyvyttömälla ja henkilöstöä arvostamattomalla käyttäytymisellä vaikutetaan myös työntekijän kokonaisvaltaiseen elämäntyytyväisyyteen ja minäkuvaan negatiivisesti. Kuten artikkelin alussa esitin johdon eettisellä toiminnalla olevan hyvä vaikutus työntekijöiden elämäntyytyväisyyteen, on epäeettisellä toiminnalla luonnollisestikin päinvastainen vaikutus työntekijöihin.

Johdon tulee valvoa ja seurata eettisen toiminnan ja työtyytyväisyyden toteutumista säännöllisesti koko organisaatiossa ja näin varmistaa hyvinvoinnin tasapuolinen toteutuminen koko henkilöstön keskuudessa niin kriisissä, kuin kriisittömässäkin tilanteessa. Keinoja seurantaan ja varmistamiseen ovat esimerkiksi (anonyymit)kyselyt ,haastattelut, avoimet keskustelutilaisuudet, palautteen pyytäminen ja havaintojen tekeminen organisaation sisäisillä resursseilla ja/tai käyttämällä riippumatonta ja objektiivista ulkopuolista palvelua.  

Liiketoiminnan hiljaiset ajat voi hyvin käyttää hyödyksi pysähtymällä hetkeksi miettimään oman organisaation arvoja ja kulttuuria sekä omaa toimintaa niiden toteuttamisessa.

31.3.2020

Kirsi Sukuvaara

Olen tutkinut otsikon aihetta ja otsikoinut näin myös kirjoittamani gradun (linkki alla). Minä nautin aiheen tutkimisesta ja graduni kirjoittamisesta todella paljon -toivottavasti sinäkin nautit sen lukemisesta 🙂

https://epublications.uef.fi/pub/urn_nbn_fi_uef-20191422/urn_nbn_fi_uef-20191422.pdf