Organisaatiokulttuuri näkyy jokapäiväisessä toiminnassa ja samalla tämä toiminta kertoo paljon olemassa olevasta kulttuurista, kuten esimerkiksi organisaation arvoista, ihmiskäsityksestä ja johtamistyylistä. Kulttuuri heijastaa yrityksen arvoja ja luo perustan organisaation käyttäytymismalleille ja sitä kautta myös riskienhallintaan. Kulttuuria tulee johtaa ohjaamalla toimintatapoja, käyttäytymistä ja jopa asenteita toivottuun suuntaan. Kulttuuria tulee johtaa aivan, kuten organisaatiossa johdetaan esimerkiksi strategista toimintaa kohti tavoitteita ja päämääriä. Hyvä organisaatiokulttuuri on pohja onnistumisille, innovatiivisuudelle, avoimuudelle sekä jatkuvalle kehittymiselle.
Miksi kulttuuria tulisi mitata?
Kulttuuria tulee johtaa, jotta se muodostaa halutunlaisen toimintaympäristön ja alustan toivotunlaiselle käyttäytymiselle, ihmisten kohtaamiselle ja asennoitumiselle työhön. Kulttuurin tulee heijastaa myös organisaation arvoja ja tukea strategiaa ja visiota. Mittarit ovat johtamisen työkaluja, joiden avulla saadaan tietoa johtamisen tueksi. Yleisesti ottaen mittauksen tarkoitus on paremman ymmärryksen saaminen mittauksen kohteena olevasta asiasta ja johtaa näin ollen oikeisiin johtopäätöksiin ja kehittämistoimenpiteisiin. Mittaamiseen liittyy aina seuranta, joka on avainasemassa kaikessa tekemisessä. Kulttuurin mittaamisessakin tulosten ja tehtävien kehittämistoimenpiteiden seurata systemaattisesti on tavoitteiden saavuttamiseksi tärkeää. Asioilla tulee olla merkitys, jotta niillä saavutetaan päämääriä. Mittaamisellakaan ei ole mitään merkitystä organisaation toiminnan tai kehittymisen kannalta, jos ne eivät ensinnäkään mittaa oikeita asioita, niitä ei ymmärretä, niitä ei analysoida tai niiden muutoksia ei seurata.
Kulttuuria tulee mitata ensinnäkin siitä syystä, että sitä voidaan johtaa relevantin, mitatun tiedon perusteella. Toiseksi johtajien tulee saada tietoa organisaation kulttuurin nykytilasta tai -tasosta, jotta tilanne voidaan analysoida tulosten raportoimiseksi ja kehitysehdotusten muodostamiseksi. Kulttuurin mittaamista tarvitaan ihan samasta syystä kuin esimerkiksi taloudellisen toiminnan mittaamista. Mittaamisen tarkoituksena on tiedon saanti mittaushetken tilanteesta, jota verrataan tavoitekulttuurin arvoihin ja näin voidaan todeta tavoitteen saavuttaminen, tehdyn työn oikeasuuntaisuus tai muutostarve tulevissa tehtävissä tavoitteen saavuttamiseksi.
Mitä on kulttuurin mittaaminen?
Mittaamisessa yleisesti verrataan toteutuneita arvoja esimerkiksi tavoitearvoihin ja/tai aikaisemman mittauksen arvoihin, kun arvioidaan toiminnan kehittymistä. Vaikeusastetta kulttuurin mittaamiseen tuo mitattavien arvojen kvalitatiivinen ”olomuoto”, jolloin näille arvoille on annettava hieman teennäisesti numeerinen muoto. Tämä ”olomuodon” muutos vaatii tarkkaa määrittelyä, jotta tuloksia voidaan jatkossa verrata, analysoida ja tulkita. Kulttuurin mittaamisessa tulisi ensin määritellä, mitä kulttuuri on. Kulttuuri on hyvin vaikeasti määriteltävissä yksiselitteisesti ja niinpä määritelmiä on todennäköisesti yhtä monta, kuin on määrittelijääkin. Yhteenvetona monista vaihtoehdoista muodostan määritelmän ”Organisaatiokulttuuri on sosiaalisen mallin, arvojen ja uskomusten myötä omaksuttu ryhmän kollektiivinen tapa toimia, käyttäytyä ja asennoitua, etenkin silloin, kun ne toteutuvat rehellisimmillään ilman valvontaa”.
Kulttuurin mittaamisessa on mielestäni tärkeää mitata organisaation arvojen toteutumista, johtamistyyliä ja eettisten hyveiden ja toimintatapojen toteutumista. Lisäksi voidaan mitata esimerkiksi hyvän hallinnointitavan toteutumista, maineriskin hallintaa ja työhyvinvointiin liittyviä asioita. Mielestäni kulttuuria tulisi mitata monipuolisesti kulttuurin muodostumiseen vaikuttavien osa-alueiden osalta. Kulttuurin kannalta tärkeitä asioita ovat myös organisaation ihmiskäsitys, keskustelukulttuurin avoimuus ja organisaation päätöksenteon ja viestinnän läpinäkyvyys. Kulttuurin mittaamisella selvitetään kulttuurin nykytila sekä kehittämiskohteet tavoitekulttuurin saavuttamiseksi.
Miten kulttuuria voi mitata?
The Corporate Ethical Virtues model (CEV) eli eettisen organisaatiokulttuurin malli on liiketoimintaetiikan ja integriteetin professorin Muel Kapteinin luoma malli, jolla kyetään arvioimaan ja mittaamaan yrityksen eettistä toimintaa ja kulttuuria. Empiirisesti testattu CEV -malli koostuu kahdeksasta organisaation hyveestä, joita ovat selkeys, esimiestyön yhdenmukaisuus, johtamisen yhdenmukaisuus, toteutettavuus, organisaation tuki, vuorovaikutteisuus, keskustelevuus ja seuraamukset. CEV -malli muodostaa formatiivisen kriteeristön yrityksen eettiselle kulttuurille. Organisaation eettinen kulttuuri on osa organisaatiokokonaisuutta. CEV -malli antaa viitekehyksen organisaation kulttuurin tutkimiseen; kyselyn seurauksena saatava mittari mittaa eettisen kulttuurin tasoa johtajien ja työntekijöiden keskuudessa. Tällaisen sisäisen arvioinnin tulosten perusteella johto voi määritellä, missä määrin heillä eettinen kulttuuri on hallinnassa, ja tulosten perusteella he ymmärtävät syitä ja ennakoivia merkkejä epäeettiselle toiminnalle organisaatiossa. Lisäksi johtajilla on tämän arvioinnin jälkeen tietoa siitä, millä alueella tarvitaan lisää mittauksia ja arviointia. CEV -mallissa on mahdollista tehdä vertailua ja toimintakohtaista räätälöintiä, kun vastauksia organisaation yksikköä kohden on riittävästi. Organisaation eettisyyttä voidaan johtaa tehokkaammin mittaamalla koettua organisaation eettisyyttä luotettavasti ja hienovaraisesti. Organisaation hyveellisyys voidaan määritellä sen mukaisesti, missä määrin organisaatiokulttuuri ohjaa työntekijöitä toimimaan eettisesti ja toisaalta estää heitä toimimasta epäeettisesti.
CEV -mallin hyveet
1) Selkeys Selkeyden hyveellä tarkoitetaan sääntöjen ja normien selkeää ja yksiselitteistä esittämistä siten, että kaikilla työntekijöillä on yhtäläinen ja samalla tavalla ymmärretty käsitys siitä, kuinka organisaatiossa toimitaan ja käyttäydytään.
2) Esimiestyön yhteneväisyys ja 3) Ylimmän johdon toiminnan yhteneväisyys
Johdon ja esimiesten esimerkki sekä käyttäytymisen ja toiminnan yhdenmukaisuus ovat ohjeistuksia, periaatteita ja sääntöjä tärkeämmässä asemassa, kun työntekijä omaksuu oman toimintamallinsa organisaatiossa.
4) Toteutettavuus
Toteutettavuuden hyve kuvaa sitä, missä määrin organisaation toiminta luo työntekijälle edellytyksiä noudattaa normatiivisia sääntöjä. Kaptein havaitsi, että epäeetistä käyttäytymistä ilmenee, kun työntekijöillä ei ole riittävästi aikaa, rahaa, työvälineitä, tietoja ja valtuuksia täyttää velvollisuutensa. Lisäksi ylisuuret tavoitteet lisäävät epäeettisen toiminnan riskiä ja näin ollen eettisen toiminnan kannalta on tärkeää, että työntekijöille asetetut vaatimukset ovat toteutettavissa.
5) Organisaation tuki
Organisaation tuki työntekijöille on hyvin tärkeää, jotta he saavuttavat heiltä odotetut vaatimukset. Tutkimuksissa on havaittu, että ei-motivoituneet ja tyytymättömät työntekijät toimivat todennäköisemmin epäeettisesti. Työntekijät, jotka tuntevat, ettei heitä oteta vakavasti tai eivät koe itseään kohdeltavan tasapuolisesti, voivat käyttäytyä epäeettisesti ja vahingoittaa työympäristöä tahallisesti tasapainottaakseen omia oikeuksiaan.
6) Läpinäkyvyys
Työntekijää voidaan pitää vastuullisena teoistaan vain, jos hän on ollut tai hänen olisi pitänyt olla tietoinen toimintansa vakavista seurauksista. Jos työntekijä ei ole tietoinen toimintansa vakavuudesta, hänellä ei ole mahdollisuutta kiinnittää huomiota tai korjata toimintaansa ja näin ollen hän keskittyy vain työn tekemiseen eikä sen seuraamuksiin. Läpinäkyvässä työyhteisössä työntekijä onnistuu korjaamaan toimintaansa samoin, kuin kollegan tai esimiehen toimintaa, koska toiminta ja tiedonkulku on avointa.
7) Organisaation keskustelukulttuuri
Keskusteltavuus kuvaa avoimuutta organisaatiossa ja konkretisoituu siinä, millaiset mahdollisuudet työntekijän on ottaa puheeksi eettisiä asioita. Keskusteleva kulttuuri kannustaa työntekijöitä oppimaan toistensa tekemistä virheistä sallien keskustelun, pohdinnan ja analysoinnin työntekijöiden kesken ja näin estetään osa epäeettisestä toiminnasta.
8) Seuraamuksellisuus
Eettisesti toimivan yrityskulttuurin muodostumisen ja kehittymisen kannalta on erittäin tärkeää, että toiminnalla on selkeät ja kaikkien tiedossa olevat seuraamukset. Työyhteisössä tulee olla tiedossa, mitä seuraa epäeettisestä toiminnasta. Organisaatiossa toiminnan kautta henkilöstö oppii, millaisesta toiminnasta ja käyttäytymisestä palkitaan ja millaisesta seuraa negatiivisia sanktioita.
CEV -mallin hyveitä voi mitata haastattelemalla, havainnoimalla ja tekemällä kyselyjä hyveiden toteutumisesta käytännössä verrattuna tavoitteeseen. Arvioinnissa voi käyttää esimerkiksi 5 -portaista Likert asteikkoa, jossa 1 = ei toteudu lainkaan ja 5 = toteutuu täysin.
Miten CEV -mallin voisi täydentää?
CEV -malli on hyvä lähtökohta kulttuurin mittaamiseksi, mutta lisäksi kulttuurin mittaamista voi ja tulisi mielestäni laajentaa esimerkiksi tekemällä arviointia organisaation hallinnointitavasta, riskienhallinnasta ja sitoumuksien hoitamisesta. Lisäksi Niina Ratsulan ja Anna Rombergin Nordic Business Ethics tutkimuksessa on erittäin hyviä organisaation eettiseen toimintaan ja kulttuuriin liittyviä kysymyksiä, jotka tuovat todellista lisäarvoa eettisen kulttuurin mittaamiseen. Liittäisin mittaamiseen vielä etiikan professori Domingo Garcia-Marzàn (2005) 10 eettistä arvoa, joita hän pitää organisaation minimiarvoina, joita hänen mukaansa tulee kunnioittaa organisaatiossa ja suhteissa kaikkiin sidosryhmiin:
• INTEGRITEETTI; johdonmukaisuus sanojen ja tekojen välillä.
• USKOTTAVUUS; luottamus yritykselle asetettujen odotusten suhteen.
• OIKEUDENMUKAISUUS; vastuiden ja oikeuksien tasapuolinen jakaminen.
• VUOROVAIKUTTEISUUS; mahdollisuus osallistua ja yhteisymmärrys eri ryhmien välillä
• LÄPINÄKYVYYS; tiedon totuudenmukaisuus, ymmärrettävyys ja saatavuus sisäisen ja ulkoisen viestinnän rakenteessa
• ARVOKKUUS/IHMISARVO; ihmisoikeuksien kunnioitus ja rohkaisu vastavuoroiseen ihmisten kohteluun.
• LAINMUKAISUUS; lakien ja säännöksien noudattaminen.
• KANSALAISOIKEUDET; osallistuminen alueelliseen kehittämiseen, yhteisvastuulliseen toimintaan.
• YMPÄRISTÖ; osallistua ympäristön säilyttämiseen ja kehittämiseen.
• VASTUULLISUUS; kyky vastata sosiaalisiin odotuksiin ja vaatimuksiin.
Kulttuurin mittaaminen on organisaation toimintatapojen ja käyttäytymisen arviointia eettisten periaatteiden, organisaation arvojen ja strategian toteutumisen näkökulmasta sekä yleisten hyvien tapojen mukaisen käyttäytymisen suhteen. Kulttuurin mittaamisessa ja toiminnan arvioinnissa tulee huomioida vähintäänkin ylimmän johdon ja työntekijöiden näkökulmat, mutta myös esimiestasojen näkemykset erikseen, mikäli organisaatiossa sellaisia on. Organisaation sisäistä näkökulmaa tulee täydentää riippumattoman ja objektiivisen arvioijan näkemyksillä, jotka täydentävät näitä kulttuurin sisällä toimivien ihmisten arviointeja havainnoimalla toimintaa ulkoapäin ilman olemassa olevan kulttuurin altistusta, joka mukauttaa ja sokeuttaa yksilöitä toimimaan ja näkemään asiat ryhmämallin mukaisesti.
5.5.2020
Kirsi Sukuvaara