Organisaation eettinen toiminta tuottaa paljon positiivisia asioita suoraan ja välillisesti organisaatiolle itselleen, mutta vaikuttaa positiivisesti myös eettisen toimintakulttuurin vaikutuksen alaisina olevien henkilöiden hyvinvointiin. Tutkimusten mukaan yrityksen eettinen toiminta ja etenkin esimiesten ja ylimmän johdon sisäistämät ja käytäntöön viedyt eettiset arvot parantavat työntekijöiden työtyytyväisyyttä. Työelämänkokemuksen parantumisen lisäksi organisaation eettinen toimintaympäristö vaikuttaa myös työntekijöiden elämäntyytyväisyyteen kokonaisvaltaisesti. Tutkimuksissa on lisäksi todettu, että nämä hyvinvoivat työntekijät kokevat vähemmän stressiä, ovat terveempiä ja heillä todetaan olevan vähemmän työpoissaoloja (Parboteeah, K. P. ym.: Business Ethics, 2013).
On totta, että eettinen toiminta yrityksessä luo hyvinvointia, mutta luoko se sitä automaattisesti kaikille yrityksessä työskenteleville ja kaikissa tilanteissa? Voiko organisaatiossa työskennellä ”kahden kerroksen väkeä” hyvinvoinnin jakautumisen suhteen? Onko eettinen toiminta organisaatiossa sisäistetty ja otettu käyttöön oikealla tavalla, jos esimerkiksi joku henkilöstöryhmä ei pääse osalliseksi työhyvinvoinnin kokemisesta? Mitä tapahtuu organisaation eettiselle toiminnalle, arvoille ja työhyvinvoinnille kriisiaikana?
Toisinaan organisaatio voi olla jakautunut kahtia, jolloin siellä työskentelee hyvinvoivia ihmisiä ja toisaalta ihmisiä, joilla asiat eivät välttämättä ole niin hyvin. On organisaatioita, joissa johto- ja esimiestasolla henkilöstö voi hyvin ja he nauttivat työn haasteellisuudesta ja keskinäisestä arvostuksesta. Hyvinvoinnin keskellä harvoin huomataan, että työyhteisössä työskentelee henkilöitä tai henkilöstöryhmiä, joilla työhyvinvointi ja koettu arvostus eivät ole samalla tasolla kuin näillä hyväosaisilla, jotka usein ovat organisaation avainhenkilöitä. Kun hyvinvoiva osa henkilöstöä muodostavat tiiviin yhteisön, hyvinvointi on tietyn ryhmän kollektiivista hyvinvointia. Tällaisessa tilanteessa hyvinvoiva ryhmä voi helposti ajatella saman hyvinvoinnin vallitsevan koko työyhteisössä eikä osata tai haluta nähdä ja tulkita oikein työpahoinvoinnin merkkejä ja oireita, kuten esimerkiksi irtisanoutuneiden määrän kasvua, työtyytyväisyysmittareiden lukemien heikentymistä tai lyhyiden sairauspoissaolojen lisääntymistä. Tässä kohtaa hyvinvoiva osa työyhteisöä sokeutuu toisinaan oman hyvinvointinsa tuloksena ja selittävät selkeät työpahoinvoinnin merkit esimerkiksi henkilöstön ikärakenteella, toimialan epäkiinnostavuudella tai työntekijöiden asennevioilla. Tällaista tilannetta voidaan kutsua eettiseksi sokeutumiseksi. joka voi johtaa huomaamatta epäeettiseen toimintaan työyhteisössä.
Kriisiaikoina, kuten nyt tässä hetkessä, jolloin koronavirus valtaa maailmaa ja organisaatioiden normaali toiminta on vaikeutunut tai jopa täysin pysähtynyt, ei ehkä aivan ensimmäisenä tule mieleen miettiä organisaatiokulttuuria, arvoja tai henkilöstön kokemaa työtyytyväisyyttä. Toisaalta, kun arvot ja kulttuuri näkyvät johdon päätöksissä ja toiminnassa, organisaation todelliset arvot ja kulttuuri tulevat miettimättäkin näkyviin erityisesti kriisiajan teoissa ja ihmisten kohtelussa. Kriisitilanteessa hyvin todennäköisesti joudutaan tekemään rankkojakin henkilöstöön kohdistuvia päätöksiä, jolloin organisaation todelliset arvot tulevat näkyviin siinä, kuinka päätökset laitetaan täytäntöön. Työyhteisön hyvinvointi syntyy yhteistyössä ja vuorovaikutteisessa kanssakäymisessä, jossa arvostetaan ja kunnioitetaan jokaista ihmistä ja jokaisen työpanosta yhdessä ja erikseen. Onnistuneesti rakennetussa työyhteisössä kriisitilanteetkin osataan kohdata yhdessä toinen toistaan tukien ja näin kaikki organisaation jäsenet ovat valmiita joustamaan yhteisen hyvän saavuttamiseksi. Organisaation panostus eettiseen toimintaan ja henkilöstön hyvinvointiin tulee esiin erityisesti vaikeina aikoina ja voi jopa pelastaa organisaation vaikeiden aikojen läpi.
Erittäin riskialttiita tilanteita eettiselle sokeutumiselle ja kulttuurin riskeille ovat myös erilaiset organisaatioiden yhdistymiset, fuusiot ja muut sellaiset paikat, missä kaksi tai jopa useampi erilainen toimintakulttuuri yhdistyy yhdeksi organisaatioksi. Organisaatioiden ja toimintojen yhdistymisissä on samanaikaisesti niin monta asiaa hoidettavana, joista kulttuurin muodostumista ei useinkaan mielletä tärkeimpien hoidettavien asioiden listalle. Näkisin nämä tilanteet sellaisina vaaranpaikkoina, joissa voi huomaamatta syntyä ”kahden kerroksen väen” -kulttuuri, jossa toisesta organisaatiosta siirtyneet ovat ”voittajia” ja toiset ”häviäjiä”. Organisaatioiden yhdistymisissä olisikin kannattavaa ensinnäkin vastuuttaa esimerkiksi työpari tai tiimi huolehtimaan eettisiin toimintatapoihin ja toimintakulttuuriin liittyvien asioiden hoitamisesta ja esiin tuomisesta sekä luottamuksellisen keskustelun ja turvallisuuden tunteen ylläpitämisestä työyhteisössä. Toiseksi etenkin tällaisessa muutostilanteessa, mutta toki myös ilman erityistilannettakin eettisen toiminnan ja työhyvinvoinnin kokemista koko työyhteisössä tulisi seurata, varmistaa ja kehittää. Organisaatioiden yhdistymisiä voi olla edessä koronakriisin jälkeisenä aikana tavallista enemmän ja siinä yksi syy, miksi haluan tuoda esiin tämän erilaisten arvojen ja kulttuurien yhdistämisen yhtenä tärkeänä asiana, joka tulee huomioida onnistuneessa organisaatioiden yhdistämisessä.
Jotta koko organisaatio pääsee osalliseksi työhyvinvoinnista ja sen mukana tulevasta elämäntyytyväisyydestä, tulee eettisen toiminnan ja työtyytyväisyyden kehittämisen olla organisaation strategiassa ja näin ollen koko organisaation yhteinen asia. Työhyvinvoinnin ja -tyytyväisyyden saavuttamiseen tarvitaan johdolta päätöksiä, sitoutumista ja asian päättäväistä edistämistä sekä ihmisten sitouttamista. Sitouttaminen edellyttää johdolta muun muassa esimerkin ja toimintamallin antamista käytännön toiminnassa, avointa keskustelua ja molemminpuolista luottamusta. Erinomainen lähtökohta koko työyhteisöä koskevaan työtyytyväisyyteen voisi olla hyväntahtoinen kannustaminen ja yhdessä tekemisen ilmapiiri, jossa positiivinen kilpailu saa jokaisen tekemään parhaansa ja tuntemaan itsensä tärkeäksi ja arvokkaaksi osaksi organisaatiota ja yhdessä saavutettavia tavoitteita.
Johdon epäeettinen ja sidosryhmiä arvostamaton toiminta tulee yritykselle monessa tapauksessa hyvin kalliiksi niin taloudellisessa, kuin sosiaalisessakin mielessä. Henkilöstöön johdon epäeettisen toiminnan vaikutukset ovat moninaiset, kuten esimerkiksi työilmapiirin heikentyminen ja työntekijöiden uupuminen ja jopa työperäinen sairastuminen. Nämä johtavat puolestaan motivaation, innovatiivisuuden, innostuksen ja sitoutumisen vähenemiseen ja jopa työntekijöiden epäeettisen ja välinpitämättömän asenteen kasvuun työntekoa ja työnantajaa kohtaan. Näiden ei toivottujen seurausten lisäksi johdon epäeettisellä, empatiakyvyttömälla ja henkilöstöä arvostamattomalla käyttäytymisellä vaikutetaan myös työntekijän kokonaisvaltaiseen elämäntyytyväisyyteen ja minäkuvaan negatiivisesti. Kuten artikkelin alussa esitin johdon eettisellä toiminnalla olevan hyvä vaikutus työntekijöiden elämäntyytyväisyyteen, on epäeettisellä toiminnalla luonnollisestikin päinvastainen vaikutus työntekijöihin.
Johdon tulee valvoa ja seurata eettisen toiminnan ja työtyytyväisyyden toteutumista säännöllisesti koko organisaatiossa ja näin varmistaa hyvinvoinnin tasapuolinen toteutuminen koko henkilöstön keskuudessa niin kriisissä, kuin kriisittömässäkin tilanteessa. Keinoja seurantaan ja varmistamiseen ovat esimerkiksi (anonyymit)kyselyt ,haastattelut, avoimet keskustelutilaisuudet, palautteen pyytäminen ja havaintojen tekeminen organisaation sisäisillä resursseilla ja/tai käyttämällä riippumatonta ja objektiivista ulkopuolista palvelua.
Liiketoiminnan hiljaiset ajat voi hyvin käyttää hyödyksi pysähtymällä hetkeksi miettimään oman organisaation arvoja ja kulttuuria sekä omaa toimintaa niiden toteuttamisessa.
31.3.2020
Kirsi Sukuvaara